Gestion des compétences internes : 3 raisons de s’intéresser de près à vos collaborateurs !

Comment optimiser la gestion des compétences internes ? Dans cette «  pénurie de talents » annoncée, la gestion des compétences est plus que jamais le nerf de la guerre. L’entreprise a besoin de ces compétences pour innover, se développer, et être performante pour toutes ses parties prenantes. Elles sont également indispensables pour faire évoluer son design organisationnel. Ces compétences doivent lui apporter une plus grande agilité. Ainsi, elle est et sera plus à même d’évoluer au rythme des mouvements du marché. 

L’incertitude et l’accélération des progrès technologiques amplifient la survenance de l’obsolescence des compétences. Selon une étude l’OCDE, la durée moyenne de vie d’une compétence technique avoisine, au maximum, 24 mois. Cette durée est considérablement réduite lorsqu’il s’agit de métiers tels que ceux du secteur informatique. Dans ce domaine, elle atteint péniblement quelques mois. 

Employeurs et salariés se voient donc dans l’obligation d’acquérir et de développer de nouvelles compétences de façon permanente afin de s’assurer de leur compétitivité chacun à son niveau et dans un contexte de mondialisation du marché du travail. Selon une étude du World Economic Forum, le développement des compétences se place en tête des 10 chantiers prioritaires stratégiques pour les entreprises. 

La mobilité interne tient la seconde place. La collaboration avec les centres de formation est au 3ème rang. Cela démontre l’importance du sujet. Pourtant, nombre d’entreprises le néglige encore, alors même qu’il y a urgence à favoriser l’apprentissage continu sous toutes ses formes.

Raison 1  : la gestion des compétences génère un avantage concurrentiel et stratégique 

Dans une société où l’innovation doit être présente à tous les étages et de façon constante, la première bonne raison de gérer activement les compétences internes est donc de créer ou maintenir une avance sur la concurrence. Cette avance s’observe dans ses relations avec ses clients externes comme ses clients internes.  

Gestion des compétences internes : les clients externes

Tout d’abord, l’innovation doit permettre de répondre aux besoins des clients. C’est le rôle premier d’une organisation, la raison d’être d’une entreprise. Ainsi, elle doit investir dans son capital humain afin de rester dans la course et offrir les meilleurs produits et services à sa clientèle. 

Innover, en plus d’introduire sur le marché de nouveaux biens ou services, c’est améliorer des procédés ou en déployer de nouveaux, mettre en œuvre de nouvelles méthodes de commercialisation, d’organisation, etc. En effet, il existe plusieurs grandes typologies d’innovation que sont  :

• L’innovation de rupture ou innovation majeure (innovation technologique qui porte sur un produit ou un service et finit par remplacer une technologie dominante sur un marché) ;
• L’innovation de portefeuille (création d’une différenciation basée sur l’un ou plusieurs piliers du mix marketing) ;
• L’innovation organisationnelle ;
• L’innovation incrémentale (améliorer la valeur d’un produit existant par de petites évolutions successives) ». 

Dans tous les cas, il s’agit d’apporter une réponse ou une solution originale et performante aux besoins et motivations des consommateurs. Afin de maintenir une culture de l’innovation permanente, l’entreprise a donc besoin de compétences régulièrement renouvelées. Dans leur étude «  Le développement d’un outil pour mesurer les compétences : l’enquête Compétence pour Innover  » les auteurs identifient 10 compétences pour qu’une entreprise soit innovante :

• Savoir organiser et diriger les travaux de recherche ;
• Savoir insérer l’innovation dans la stratégie d’ensemble de l’entreprise ;
• Savoir détecter les besoins ou possibilité d’amélioration des procédés, des produits et de l’organisation ;
• Savoir gérer les ressources humaines ;
• Savoir gérer et défendre la propriété industrielle/intellectuelle ;
• Savoir introduire rapidement des innovations ; 
• Savoir suivre, prévoir et agir sur l’évolution des marchés ; 
• Savoir vendre une innovation ;
• Savoir financer l’innovation ;

En accord avec la stratégie globale, les directions des ressources humaines ont pour mission d’identifier les compétences présentes au sein de leurs effectifs et les adapter aux besoins de demain. Le DRH stratège d’aujourd’hui est donc celui qui est tourné vers demain.

Gestion des compétences internes : les clients internes

En plus d’avoir un effet sur la performance, une démarche volontariste de gestion des compétences, a un impact immédiat sur la l’attractivité d’une entreprise en tant qu’employeur. En effet, selon la dernière étude de Michael Page « Les Français et l’Emploi », 82 % des 18-34 ans citent comme critère prioritaire, dans leur recherche d’un emploi, le fait de bénéficier de formations. Cet impact positif sur la marque employeur intervient à différents niveaux des attentes des salariés d’aujourd’hui. 

Tout d’abord, une grande majorité des salariés souhaitent exercer leurs savoir-faire, mais surtout, en développer de nouveaux : il s’agit non seulement de ne pas s’ennuyer, mais également de la liberté de choisir son avenir professionnel comme le dit à juste titre la loi du même nom venue réformer la formation en France en 2018. 

Ce besoin de liberté et de diversité dans l’activité quotidienne se retrouvent notamment dans le phénomène des « slashers » qui cumulent plusieurs emplois simultanés. Cette vision du travail démontre une volonté de ne pas seulement « gagner sa vie » mais également de grandir en continu et le tout dans un contexte qui a du sens. Si à l’origine, les salariés devenaient des slashers par nécessité, en conséquence d’une rémunération trop faible, cela devient de plus en plus une sorte de vie professionnelle à la carte et donc, un réel choix. 

Ensuite, il est primordial de répondre à ce besoin de perspectives d’évolution conformes à leurs aspirations et ce, à court ou moyen termes. Les promotions verticales ne sont pas l’unique moyen de faire progresser un salarié. Cela est également possible en diversifiant les projets et les missions, et pour ce faire de proposer des formations. 

Raison 2  : la gestion des compétences correspond à un avantage financier

Selon Dawkins et Reichheld, célèbres auteurs de «  Customer Retention as a Competitive Weapon », retenir un client coûterait jusqu’à 5 fois moins cher que d’en conquérir un nouveau et dans certains secteurs spécifiques, cela peut aller jusqu’à 7 fois moins cher.

Il en est de même pour l’acquisition de compétences. L’intérêt de développer le capital humain interne plutôt que de se tourner vers le recrutement externe, à chaque fois que le besoin se fait sentir, est donc indéniable. 

Un collaborateur fidèle est moins volatile et plus engagé. Or, si les salariés sont aujourd’hui, plus que jamais, en attente d’actions de développement de leurs compétences, le corolaire veut qu’ils soient donc prêts à quitter une entreprise qui ne ferait pas preuve d’actions significatives dans la gestion des compétences. Il s’agit de fait, d’une stratégie de rétention des salariés et de réduction du turnover. 

Les collaborateurs possèdent des compétences qui n’apparaissent pas sur leurs CV, et la gestion des compétences internes doit permettre de les identifier. L’entreprise peut pourtant, de façon ponctuelle ou permanente en avoir l’utilité. Lorsqu’une compétence est nécessaire dans le cadre d’un projet, les organisations se tournent vers des consultants ou des travailleurs indépendants. Là encore, la dépense pourrait être limité avec une stratégie de gestion des compétences. 

De plus, gérer son capital humain permet également d’anticiper les départs. Le plan de succession est une démarche de prévention indispensable pour répondre à certains risques liés à la perte de compétences. À ce titre, il comprend des actions de formation afin qu’une organisation puisse faire face aux départs ou absences de certains collaborateurs. Comment élaborer un plan de succession efficace si l’on ignore les compétences clés de son organisation ?

Enfin, dans le cadre d’une mobilité horizontale, l’entreprise trouve un intérêt financier lié à la réduction de la durée de l’onboarding nécessaire pour une prise de poste. Le salarié connait déjà l’organisation, sa culture, son environnement, ses us et coutumes.  

Raison 3  : la gestion des compétences est une obligation légale

En matière de formation professionnelle, la législation prévoit une double obligation pour les entreprises. Elles doivent tout d’abord, participer activement au financement de la formation professionnelle continue de leurs salariés en consacrant entre 0,55% et 1, 33%% de leur masse salariale à des actions de formation. Ensuite, les entreprises doivent participer au financement de l’apprentissage et des formations technologiques et professionnelles via la taxe d’apprentissage à hauteur de de 0,68 % de la masse salariale.

Dans le cadre de la gestion des compétences internes, l’employeur est co-responsable avec les salariés, à minima du maintien de leur employabilité. L’entreprise n’est aujourd’hui plus en mesure de garantir l’emploi à vie. Elle doit donc s’assurer que ses collaborateurs soient non seulement suffisamment qualifiés pour occuper leur emploi en leur sein mais également, attractifs sur le marché du travail.   

D’après une étude Randstad réalisée en mars 2017, 86 % des Millennials estiment que le bien-être au travail est le premier critère de sélection d’une entreprise. Selon l’ANI de 2013, la conjonction de plusieurs éléments dont, « la qualité du contenu du travail » mais aussi, « la possibilité de réalisation et de développement personnel », fonde les bases de la qualité de vie au travail. 

Le texte plébiscite entre autres, la culture d’organisation apprenante, l’enrichissement permanent des compétences des salariés, mais aussi le volontarisme dans le domaine de la formation, la reconnaissance des acquis de l’expérience, le développement des compétences et le déroulement de carrière. 

Afin de mener à bien leurs missions, les professionnels Rh, devraient donc, eux aussi, faire évoluer leurs compétences. Ils doivent changer de paradigme vis-à-vis de la fonction qui a vécu des changements majeurs sans qu’une grande majorité d’entre nous s’en soit rendue compte. Si le domaine s’est fortement digitalisé, il convient en priorité de bénéficier d’actions de développement personnel, d’imprégnation du concept d’expérience clients internes (les salariés autant que la direction de l’entreprise) mais aussi, de conseil et de coaching pour le développement des compétences et des initiatives. Les DRH doivent avant tout autre chose être à la pointe de l’anticipation.

Il ne s’agit en aucun cas de laisser le salarié à l’abandon au milieu des divers dispositifs existants mais bien de l’accompagner vers une prise en main son avenir, une autonomie sur la question de la formation et, de l’orienter en fonction de ses besoins et de ceux de l’entreprise. Malgré une réelle prise de conscience, on apprend dans la dernière étude « Guide of Future of HR » que « près des trois quarts des dirigeants identifient la capacité de leurs salariés à s’adapter, à se reconvertir et à assumer de nouveaux rôles et responsabilités comme une priorité pour naviguer dans un environnement en changement constant » (cabinet Deloitte de juillet 2021). Pour autant, seuls «  17 % estiment que leur organisation est prête à accompagner leurs salariés dans cette voie ».

Gestion des compétences internes : les outils

Le digital et surtout l’intelligence artificielle sont des outils précieux à disposition. Ils permettent d’identifier un collaborateur détenteur d’une expertise particulière afin de l’intégrer à un projet. Il est également possible de présélectionner des collaborateurs pour une mobilité interne, tout en anticipant les formations dont ils auront besoin pour mener à bien les nouvelles missions. Ces outils sont en capacité de déterminer des besoins futurs en formation et de servir de support à une GEPP. Il convient également d’encourager l’apprentissage entre pairs. 

À l’aide de données internes (CV, fiches métier, déclaratif des collaborateurs…) et externes (LinkedIn, réseaux professionnels) l’outil génère un référentiel détaillé des compétences présentes dans l’organisation. Les collaborateurs découvrent leur profil issu de ces données et sont invités à valider les informations qui s’y trouvent. Ils peuvent également évaluer les compétences de leurs pairs et même de leurs managers dans le cadre d’une évaluation en fin de projet par exemple sur la base d’une évaluation 360. 

Dans le cadre de la gestion des compétences internes, les outils actuels fournissent, avec le concours des collaborateurs, une cartographie très précise des compétences disponibles ou manquantes permettant de répondre à courts, moyens et longs termes aux différents besoins de l’entreprise. Ces compétences sont immédiatement disponibles où doivent être complétées par une action de formation afin d’atteindre le niveau d’expertise attendu. Selon Florence Cauvet, DRH France de SANOFI, « 70 % de l’apprentissage proviennent de la pratique et de l’expérience professionnelles, 20% se construisent au contact des pairs et du management, et 10% résultent de la formation ». Il ne s’agit donc pas d’industrialiser la formation mais bien de créer des parcours variés (le mix formation) et individualisés.

À propos de l’auteure invitée : 

Spécialisée en transformation RH, Véronique Lugiéry œuvre à introduire une culture de l’innovation au sein de l’entreprise. Diplômée de l’IAE de Bordeaux et de l’ISEP, Véronique crée notamment des communautés de pratiques afin de développer ; au plus près du terrain, de nouveaux outils et des process agiles et collaboratifs, afin d’attirer, développer et fidéliser les talents. Ses sujets de prédilection sont la diversité, l’expérience candidats et collaborateurs, la qualité de vie au travail, la RSE, ainsi que les nouveaux modes de management (Management par la confiance). Exerçant dans diverses spécialités des ressources humaines depuis plus de 10 ans, Véronique est actuellement en charge de projets d’innovation RH au sein du Groupe international de mobilité Transdev.

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