Selon une enquête Oasys 2018, 72% des chasseurs de têtes interrogés répondent que leurs clients leur demandent un « clone » dans plus de 2 missions sur 4.
Avez-vous déjà eu l’impression de recruter toujours les mêmes candidats ? Âge, profil, carrière, expériences, diplômes… recruter à partir des mêmes critères procure un puissant sentiment de sécurité. Pourtant, le clonage des candidatures n’est pas sans risques, même à court-terme. Quels pièges peuvent se cacher derrière cette pratique pourtant si courante ? Dans cet article, voyons ensemble pourquoi il faut éviter le clonage des candidatures.
1) Qu’est-ce qui nous pousse à vouloir cloner les candidats ?
Les critères les plus « clonés » sont la formation initiale, l’expérience métier, et l’expérience secteur.
Un manque de finesse sur l’analyse de la performance des recrutements
Si tout le monde semble favorable à la diversité dans le recrutement, il est beaucoup plus difficile de le mettre en pratique au quotidien. Soyons clairs : le clonage des candidats n’est pas dénué de sens. Il s’agit en réalité d’une simple stratégie d’apprentissage qu’adoptent naturellement les recruteurs, à force d’expérience. À ses débuts, un recruteur teste des candidatures, n’ayant pas encore de repères clairement définis. Son client, qu’il soit interne (en entreprise) ou externe (en cabinet), entretient une relation avec lui au début et à la fin du recrutement. Il lui donnera d’abord un brief plus ou moins précis, et un retour sur le candidat finalement embauché. Pour s’améliorer, le recruteur n’aura d’autre choix que de se fier aux retours clients afin d’affiner les candidatures qui semblent « marcher », et écartera les candidatures qui semblent ne pas satisfaire le client.
Ce qu’il faut comprendre, c’est que le recruteur dispose de peu d’éléments pour évaluer la performance réelle et objective de son recrutement. Bien souvent, le retour est inexistant, ou consistera simplement en un bref feedback oral du manager après quelques mois, plus ou moins judicieux dans son analyse. Parfois, les retours plus complets sont possibles, mais le recruteur doit attendre plusieurs mois, voire années, avant de voir si le choix final était finalement judicieux ou pas.
Ainsi, le recruteur s’accroche aux quelques informations disponibles pour aiguiller ses prochains recrutements. Lorsqu’un manager semble satisfait par un candidat, le lien sera automatiquement fait directement entre ses caractéristiques (diplôme, expérience …), et sa performance. Ainsi, logiquement, le recruteur sera plus enclin à recruter ce même type de candidat.
2) Le clonage des diplômes et/ou expériences : un appauvrissement des idées
98% des recruteurs estiment que l’expérience métier est l’un des critères sur lequel les clients sont les plus exigeants.
La confrontation des différences entre salariés provoque le débat et stimule l’amélioration continue
L’exemple le plus connu et le plus criant de ce type de clonage se trouve sans nul doute dans les grands cabinets de conseils : bien souvent, le recrutement des consultants, en particulier pour les jeunes diplômés, est réglé comme du papier à musique. Le profil type est spécifié à l’avance, de façon très précise : diplôme X, venant de l’école Y, avec Z années d’expérience, dans une entreprise de type A.
Même sans en venir à ce cas extrême, le clonage des qualifications est un risque quant au débat et à la vie intellectuelle dans l’équipe concernée. Certaines entreprises adoptent d’ailleurs cette stratégie consciemment, dans un modèle très « top-down » : les offres de services et de produits sont conceptualisées en amont, pour être déployées par les équipes terrains. Cela peut être payant pour les activités standardisées, là où le sur-mesure a peu de raison d’exister. En revanche, lorsque l’offre est complexe, ou nécessite d’évoluer régulièrement, cela peut nuire gravement à la qualité rendue. La différence des expertises permet de faire vivre une amélioration continue à l’offre proposée.
3) Cloner des personnalités : un cauchemar pour le travail en équipe
Selon une enquête RégionsJob 2017, 80% des recruteurs estiment que la personnalité fait la différence en entretien avec le candidat.
La pluralité des personnalités est indispensable au bon fonctionnement d’un groupe de travail
Le travail de groupe est la pierre angulaire du travail en entreprise. La multiplication des nouveaux modes d’organisation du travail (flex-office, modes projets, entreprise libérée …) laisse à penser que de moins en moins de personnes travailleront seules à l’avenir. Or, pour que le travail de groupe fonctionne, il est nécessaire que les personnalités soient diversifiées à l’intérieur d’une même équipe, mais surtout complémentaires. La difficulté est plus subtile ici : en effet, il est difficile pour un recruteur de savoir s’il favorise toujours le même type de personnalité.
Le risque majeur, ici, se situe dans le fonctionnement du collectif de travail. Par exemple, un groupe ne peut pas fonctionner uniquement composés de personnes souhaitant être le leader du projet ; au bout d’un moment, des conflits apparaîtront. A contrario, un groupe ne peut pas non plus fonctionner uniquement avec des personnes en retrait, centrées sur la réflexion, l’autocritique ou le débat : à un moment donné, quelqu’un devra prendre une décision pour faire avancer le projet.
Cela vaut également avec d’autres traits de caractère : les groupes projets ont besoin de personnes attentives à la cohésion d’équipe, détendant l’atmosphère de temps en temps et prenant soin de leurs collègues. Sans personnalité de ce type, la pression et le stress montent très vite dans un projet. À l’inverse, lorsque le groupe n’est composé que de personnes centrées sur la cohésion, le travail a plus de chances de stagner.
Le clonage des candidatures est une stratégie compréhensible de la part des recruteurs, résultante bien souvent d’une absence de feedback pertinent pour le recruteur. Pourtant, les risques sont importants pour la performance du candidat, mais aussi celle de l’équipe dans laquelle il s’intègre, ainsi que de l’entreprise. Pour y remédier, il est nécessaire de mettre en place une réelle analyse de la performance du recrutement, notamment par la mise en place d’indicateurs.
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