Avant un recrutement et pour être certain de la réussite de ce dernier, un travail en amont doit être entrepris par tout recruteur. Il est question de l’analyse de poste afin de bien cadrer son besoin en compétences, savoir-être et rémunération. Mais plus important, une bonne analyse de poste vise également à réduire le délai de recrutement et à éviter toute erreur de casting. En effet, alors qu’ une erreur de recrutement peut coûter jusqu’à 200.000€, une analyse bien menée est fortement conseillée avant d’ouvrir un nouveau poste !
C’est pourquoi il est nécessaire de procéder à une analyse rigoureuse et une description de chaque poste.
Analyse de poste : Les méthodes de de description d’un poste
Les méthodes d’analyse et de description de postes sont nombreuses. Elles peuvent être orientées vers le poste (analyse des tâches concrètes nécessaires pour effectuer le travail) ou vers le titulaire du poste (analyse des compétences requises pour tenir le poste).
Pour effectuer ces descriptions, 5 modes de collecte d’informations sont généralement utilisés (isolément ou de manière complémentaires) :
- les entretiens
- l’observation directe
- la prise de notes par le titulaire de poste
- l’essai personnel
- les questionnaires structurés / Inventaires qui constituent le plus efficace et le plus pertinent
1. Les entretiens
C’est une méthode communément utilisée. Elle est très adaptable. Il s’agit d’entretiens avec le titulaire du poste, les supérieurs hiérarchiques, des experts du domaine. Les questions types sont par exemple : quels sont les activités caractéristiques de votre travail ? combien de temps vous prennent-elles ? comment les effectuez-vous ?
Les inconvénients sont les suivants : la qualité de l’information est tributaire de la relation interviewer et titulaire du poste. Le processus est consommateur de temps. C’est une processus très subjectif.
2. L’observation directe
Il s’agit d’une des toutes premières méthodes utilisées dans le secteur de l’entreprise. Elle est très utile pour comprendre et évaluer les conditions dans lesquelles un travail est réalisé. Elle permet aux analystes de détecter des aspects du travail dont le salarié n’est peut-être pas conscient
En revanche elle ne permet pas toujours de comprendre pourquoi les comportements se produisent ou non et elle est peu pertinent dans la compréhension des activités requérant un certain effort intellectuel (ex : informaticiens)
3. La prise de notes par le titulaire de poste
Le principe est le suivant : le salarié note ses activités, à intervalles réguliers, dans un agenda ou un journal de bord. Elle peut être utile pour décrire des postes difficiles à observer et présentant un long cycle de travail. Mais elle relativement peu utilisée car trop souvent trop énumératif et subjectif.
4. L’essai personnel
Le principe est le suivant : on se substitue en tenant le poste. Des modalités telles que les dispositifs « vis ma vie » adaptée en ressources humaines permettent de mettre en place ce dispositif. Toutefois il n’est valable que pour des postes le permettant et donc ne nécessitant pas un haut niveau de qualification.
Zoom sur les méthodes scientifiques : les questionnaires structurés
Ils sont très fréquemment utilisés. Ce sont des méthodes pertinentes et très utiles pour comparer des postes, mais aussi (et plus intéressant) en adapter le quotidien pour favoriser la motivation au travail, ajuster au mieux la rémunération, ou enfin ajuster les niveaux de responsabilité. Voici quelques exemples parmi les plus utilisés en entreprise.
1. JDS (Job Diagnostic Survey)
Le Job Diagnostic Survey (JDS) est une méthode d’analyse des emplois basée sur la théorie des caractéristiques de l’emploi. Elle a été élaborée par Hackman et Oldham. Avec ce test, le potentiel de motivation, qui résulte essentiellement de la tâche de travail et des autres propriétés d’un système de travail, est déterminé et donné sous forme de valeur en points.
Avec ce test la motivation provient de la tâche de travail, des caractéristiques personnelles ainsi que des collègues et les N+1 qui agissent alors comme des modérateurs sur le potentiel de motivation.
Le JDS est un outil de diagnostic qui vous permet d’identifier les zones problématiques dans la conception du travail, la coopération et le potentiel de motivation, où des améliorations ciblées peuvent être initiées et avec une évaluation et un contrôle du succès des mesures de structuration du travail peuvent être effectuées.
Exemple de questions :
- Y a-t-il des problèmes observables avec le personnel et les résultats du travail ?
- L’organisation du travail peut-elle être responsable des problèmes observés ?
- Quels aspects de l’organisation du travail nécessitent les changements les plus significatifs ?
- Dans quelle mesure les employés sont-ils disposés à participer à la structuration du travail ?
En outre, le Job Diagnostic Survey peut être utilisé pour diagnostiquer le contenu motivationnel d’une situation de travail et – sur cette base – pour évaluer le succès de la structuration du travail.
Le point de départ est le concept de « motivation intrinsèque au travail ». Ceci est basé sur l’idée que les gens ne font pas leur travail à cause de contraintes ou d’incitations externes, mais en raison d’incitations visant à faire le travail lui-même.
Hackman et Oldham lient la motivation intrinsèque au travail à trois conditions essentielles :
- Le salarié doit tout d’abord avoir connaissance des résultats de son travail afin de pouvoir juger un résultat de travail selon ses propres normes ou celles des autres.
- Ensuite, le salarié doit se sentir responsable des résultats du travail
- Enfin il doit valoriser le travail comme significatif et précieux.
Selon le modèle, ces états d’expérience sont influencés par les cinq attributs :
- Variété des exigences (« variété des compétences »)
- Nature holistique de la tâche (identité de la tâche)
- Importance de la tâche
- Autonomie
- Retour d’expérience sur le travail.
Celles-ci affectent à leur tour les variables dépendantes du modèle :
- La motivation intrinsèque au travail,
- La satisfaction à l’égard des opportunités de développement,
- La satisfaction générale au travail
- La performance au travail de haute qualité
Le JDS est un questionnaire qui nécessite 45 bonnes minutes pour le compléter. Il est facilement évalué à l’aide d’un tableur.
Les informations sont collectées du point de vue du travailleur concerné et reflètent la situation de travail et le travail uniquement du point de vue du titulaire du poste.
2. Méthode Hay d’analyse du travail
La méthode Hay est un outil d’analyse du travail qui a pour objectif de déterminer les niveaux de responsabilités dans une organisation. Elle permet :
- L’évaluation des postes pour mettre en place des classifications internes : Gestion des salaires et Gestion des carrières
- L’évaluation des postes pour accéder à des informations salariales fiables (marché externe).
- Elle permet des études d’organisation (mise en place d’évaluation propres à chaque entreprise, par filière professionnelle…).
Principes : Les postes sont classés les uns par rapport aux autres en fonction de leur contribution aux résultats attendus et au fonctionnement de l’organisation. C’est un jugement sur l’importance des postes formulés par un comité de personnes appartenant aux différentes fonctions de l’entreprise.
Cela repose sur l’exercice et le recoupement des jugements.
Il y a trois objectifs :
- Assurer une rémunération équitable pour les employés selon leurs fonctions et tâches
- Assurer une rémunération équitable pour les postes ayant des compétences, responsabilités et exigences similaires,
- Déterminer les procédures pour établir les fourchettes salariales pour les nouveaux emplois ou les postes qui ont subi des changements.
Cette approche d’évaluation est la plus répandue car objective et par le fait qu’elle peut être utilisée dans tous les payx.
Il y a une comparaison des postes selon les facteurs suivants :
- La compétence,
- L’initiative créatrice,
- La finalité
- Les conditions de travail.
3. MPDQ (Management Position Description Questionnaire)
C’est un questionnaire utilisé en gestion des ressources humaines pour analyser les postes de direction. Il permet d’établir des exigences de formation, des fourchettes de salaires et des regroupements d’emplois pour les nouveaux postes. Il y a 208 éléments regroupés en 13 catégories. Ces catégories comprennent 197 éléments de performance. Il nécessite une formation au préalable très rigoureuse. Le questionnaire a été créé par Walter W. Tornow et Patrick R. Pinto en 1976.
4. AQ (Position Analysis Questionnaire)
Le questionnaire d’analyse de poste (PAQ) est un questionnaire d’analyse de poste structuré qui évalue le niveau de compétence et les caractéristiques de base requises des travailleurs pour exécuter avec succès les tâches, les fonctions et les responsabilités d’un poste. Le PAQ a été créé par McCormick, E.J., & Jeanneret et Mecham en 1969.
La méthode PAQ nécessite une série de questions détaillées pour produire de nombreux rapports d’analyse. Ce test est très développé en psychologie, en management et en gestion des ressources humaines et surtout dans le secteur de l’industrie.
Il peut être facilement passé par toute personne qui a suivi une formation au préalable mais sans que ce soit très compliqué. Le test est donc très accessible. En outre, le test est relativement chronophage à mener (à réserver donc pour des postes fréquents ou structurants dans votre organisation).
Il vise à définir les fonctions et responsabilités de chaque poste dans l’entreprise.
Le PAQ contient 195 éléments appelés « éléments de travail » et se compose de six divisions différentes :
- Saisie d’informations
- Processus mentaux
- Sortie de travail
- Relation avec les autres personnes
- Contexte d’emploi
- Variables liées à l’emploi
Il permet d’analyser tous les domaines et tous les emplois quelques soit le secteur d’activité
Il y a trois étapes :
- Les ressources humaines et les autres membres du personnel suivent une formation PAQ en analyse de poste.
- Les questionnaires PAQ sont remplis par des professionnels formés et non par des titulaires de poste.
- Les analystes d’emplois PAQ formés utilisent ensuite le questionnaire d’analyse de poste pour analyser les emplois sélectionnés.
- Les questionnaires PAQ sont soumis au PAQ pour notation,
- Les résultats sont ensuite utilisés pour être analysés par les ressources humaines ou d’autres responsables formés.
Les analyses de postes peuvent être établies de manières diverses. Certaines sont plus scientifiques que d’autres. Il appartient à chaque entreprise et service de ressources humaines en fonction de ses possibilités de déterminer au mieux l’analyse de poste afin d’éviter les échecs de recrutement. L’entretien de recrutement en sera d’autant plus facilité et chaque partie (recruteur et candidat) considérera que l’entretien sera réussi car cadré sur des bases réelles ce qui ne peut avoir que des effets bénéfiques sur la procédures de recrutement et le sentiment d’avoir passé un entretien dans des conditions optimales (sentiment de perception de justice sur la procédure).
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