Management

Favoritisme au travail : comment lutter contre ce phénomène ?

Favoritisme, népotisme, copinage… Comment reconnaître ces phénomènes qui minent la communication, la productivité et le moral des équipes et trahissent…

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Favoritisme, népotisme, copinage… Comment reconnaître ces phénomènes qui minent la communication, la productivité et le moral des équipes et trahissent l’incapacité du manager à accomplir sa mission de façon saine et sereine ? Portrait d’un danger pour l’entreprise et conseils pour mieux le combattre.

 

Reconnaître le favoritisme au travail

Le favoritisme au travail revient à octroyer un traitement préférentiel à un salarié sur la base d’éléments extérieurs au travail. En France, la loi prévoit l’égalité de traitement entre les salariés, d’après le principe « à travail égal, salaire égal » (article L. 2271-1 du Code du travail).

 

Attention, cependant ! L’attribution d’une prime, d’une marque de reconnaissance ou de tout autre élément pouvant, de prime abord, être perçu comme une preuve de favoritisme peut, en réalité, n’être qu’un avantage catégoriel provenant, par exemple, d’une convention ou d’un accord collectif. Pour reconnaître le favoritisme, il faut que la marque d’attention concernée soit le fruit de faits extérieurs au travail et à l’entreprise et issus de l’affinité que nourrit le supérieur hiérarchique pour son collaborateur.

C’est donc à la personne victime de ce traitement de faveur accordé à un autre collaborateur qui doit faire la preuve du favoritisme. Cette façon de gérer les équipes, en privilégiant certains employés au détriment d’autres collaborateurs, peut faire l’objet de condamnations. Le manager coupable de favoritisme encourt la nullité du traitement de faveur accordé, ainsi qu’une sanction pénale pouvant aller jusqu’à trois ans de prison et 45 000 euros d’amende (article L. 1132-4 du Code du travail).

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Zoom sur le népotisme : le favoritisme en faveur de son entourage

Le favoritisme en contexte professionnel peut revêtir bien des formes. Selon le profil des personnes ainsi favorisées, il s’apparente à diverses tendances à privilégier certains collaborateurs. Dans tous les cas, il traduit l’incapacité du manager à coordonner, accompagner et superviser ses équipes.

La pratique du népotisme se retrouve fréquemment en contexte professionnel. Il s’agit de l’octroi de privilèges, tels qu’une embauche, une promotion ou une augmentation de salaire à des personnes directement issues de sa parentèle ou de son entourage très proche. Se crée alors, autour du manager, une véritable cellule familiale qui peut aller jusqu’à régir d’autres collaborateurs, dont la capacité de décision se trouve diminuée.

Le copinage consiste pour le manager à brouiller volontairement et insidieusement les frontières entre relations professionnelles et intimes avec ses collègues. En devenant le « manager-copain » de certains salariés, le supérieur espère s’entourer d’une véritable cour, éternellement reconnaissante d’être favorisée et incapable de contester son autorité et ses décisions. S’en suit la création d’une bulle très toxique où les non-dits, la rétention d’information et les entraves volontaires à la bonne marche du travail sont légion.

Bien entendu, il est parfaitement possible pour un manager d’avoir davantage d’affinités avec certains de ses collaborateurs. Tous les acteurs de l’entreprise sont des êtres humains qui peuvent préférer la compagnie de quelques personnes. Néanmoins, ces affinités doivent être maîtrisées et tues pour éviter de basculer dans le favoritisme. Car les conséquences de ce traitement de faveur sont profondément néfastes pour l’ensemble de l’entreprise.

 

Les conséquences du favoritisme en contexte professionnel

Le favoritisme est une forme de discrimination à l’encontre des employés non privilégiés et qui engendre, inévitablement, de la souffrance au travail. En divisant ainsi ses équipes, dans l’espoir de mieux gouverner ses collaborateurs, le manager crée des clans et dégrade considérablement la communication et l’ambiance générale en entreprise.

Le sentiment d’injustice qui ronge les laissés pour compte du favoritisme génère de la jalousie, source de non-dits, de mensonges, de brutalité verbale et psychologique et donc, de conflits. Il en résulte une contre-productivité qui peut s’étendre à tous les niveaux de l’entreprise. Les employés lésés voient leur motivation baisser drastiquement et ne peuvent qu’être tentés de démissionner.

L’image de l’employeur et de l’ensemble de la hiérarchie s’en trouve dégradée et les conséquences peuvent être négatives et durables pour la marque employeur. Dans les entreprises où le favoritisme règne, les difficultés d’embauche se multiplient, ainsi que le turnover. Décrédibilisé, le manager ne peut rapidement plus mener ses collègues vers l’atteinte de leurs objectifs et cesse de contribuer à la réussite de la stratégie globale de l’entreprise.

Quant aux privilégiés, leur mal-être n’est pas non plus à négliger. Car si certains, pour diverses raisons, se félicitent d’être ainsi promus et récompensés, beaucoup d’autres développent rapidement le syndrome de l’imposteur. Mal dirigés, mal conseillés et mal récompensés, leur évolution de carrière en dehors de l’entreprise peut être mise à mal. En outre, la plupart nourrissent une profonde culpabilité à l’égard de leurs collègues et souffrent d’être mis à l’écart, montrés du doigt et jugés coupables des agissements de leur supérieur.

 

Comment les managers peuvent-ils lutter contre le favoritisme ?

Aussi insidieux et pervers qu’il puisse être, le favoritisme peut facilement être contré et évité. Tout dépend, en réalité, de la volonté du manager à ne pas tomber dans cet écueil. Il convient d’adopter la bonne feuille de route et de s’y tenir : accorder le même temps d’écoute à chacun de ses collaborateurs, avoir un agenda rigoureusement symétrique, prendre des décisions objectives et se donner le temps nécessaire pour être certain que chaque choix est foncièrement dénué de tout attachement personnel au collaborateur concerné, font partie des meilleurs remèdes préventifs. Ceux-ci doivent être appliqués dès le processus de recrutement.

Bien entendu, il est possible de basculer au cours de sa carrière de manager dans le favoritisme, même de façon ponctuelle. Si tel est le cas, il est impératif de se remettre en question et de réparer l’injustice commise à l’encontre des collègues lésés. Dans le même état d’esprit, il est important d’adopter une attitude qui invite l’ensemble des collaborateurs à venir se confier sans difficulté s’ils estiment être victimes d’une injustice. Si de tels propos sont tenus, il est essentiel de les écouter, de les respecter et de faire preuve de bonne volonté pour réparer le tort causé.

Même les managers bienveillants et désireux d’être impartiaux dans le traitement accordé à leurs collaborateurs peuvent être tentés d’accorder des privilèges non mérités à certains d’entre eux. Aussi, demander un avis extérieur régulièrement pour s’assurer que ses techniques de management sont saines est salutaires peut être pertinent. Instaurer un climat serein où la communication est facilitée est fondamental. Sonder régulièrement ses collègues est aussi une manière de détecter ce genre de mauvaises pratiques.

Délétère pour la performance de l’entreprise, source de souffrance au travail et de démissions massives, le favoritisme peut avoir des conséquences profondes et durables pour l’entreprise. Rigoureusement réprimé par la loi, il doit également être combattu au sein de l’entreprise par les managers eux-mêmes. Rigueur, volonté d’être juste et de créer une ambiance de travail saine et productive sont les clefs pour venir à bout de ce fléau qu’est le favoritisme en entreprise.

 

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Crédit photo : Pixabay

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Il y a 1 commentaire
  • Le problème c’est que dans ma situation j’ai constaté cela, je l’ai ressenti. Sauf que je suis la seule à subir cela. Car j’ai constaté que personne ne réagi, c’est pour cela que je ne participe plus aux séminaires. Je m’arrange toujours pour être en congé car je sais que sa tombe toujours dans cette période. J’étais bien contente quand j’étais en télétravail, je vais jouer sur ma pathologie. Pour être en télétravail à 100%.

    Par Meryam

À propos de l'auteur

Dalale Belhout

Directrice au sein de la Fondation FACE (Fondation Agir Contre l'Exclusion), Dalale dirige le Club des entreprises socialement engagées de Seine-Saint-Denis et sensibilise acteurs privés et publics aux enjeux de recrutement inclusif et de diversité en entreprise. Ancienne Head of Content chez DigitalRecruiters, elle est aujourd'hui ambassadrice du Lab'DR, une communauté d'experts qui partage réflexions et bonnes pratiques sur le blog. Dalale est par ailleurs co-auteur de plusieurs ouvrages dédiés au digital appliqué aux RH, à la marque employeur et au recrutement responsable et éthique, sujets sur lesquels elle intervient régulièrement en tant que conférencière.