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Quel rôle pour la GPEC dans le développement de la mobilité interne ?

Quel rôle pour la GPEC dans le développement de la mobilité interne

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une démarche visant à gérer les besoins de l’entreprise en termes de compétences et d’effectifs sur le long terme. Mise en application des politiques de mobilité interne, la GPEC est le premier outil de développement de l’employabilité en entreprise. Quel est le rôle de la GPEC dans le développement de la mobilité interne ? Éléments de réponse dans cet article.

La GPEC favorise l’employabilité des collaborateurs

“La GPEC doit permettre d’appréhender, collectivement, les questions d’emploi et de compétences et de construire des solutions transversales répondant simultanément aux enjeux de tous les acteurs concernés : les entreprises, les territoires et les actifs.” – Extrait article “Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences” –  travail-emploi.gouv.fr

Selon le site officiel du ministère du Travail, un plan de GPEC doit permettre à l’entreprise d’anticiper les conséquences des évolutions liées à ses environnements interne et externe et à ses choix stratégiques. Il a pour finalité de déterminer les actions à mettre en œuvre à court et à moyen terme, pour faire face aux évolutions d’effectifs, tout en répondant aux besoins de l’entreprise. Ainsi, l’accompagnement de l’évolution professionnelle et le développement des compétences du collaborateur doivent être des éléments directeurs dans la mise en place d’un plan de GPEC.

L’employabilité représente la capacité d’un salarié à garder son emploi ou à rapidement en trouver un autre. Selon le site managergo.fr, “l’employabilité représente la capacité d’un collaborateur à se faire recruter dans une société, à conserver cet emploi et à évoluer dans le temps au sein de cette entreprise ou dans une autre. Ce terme est donc intimement lié aux notions de compétences et de talent, il intègre également largement les notions de parcours professionnel d’un salarié et de management des talents.” Ainsi, la GPEC doit lutter contre l’obsolescence des compétences des collaborateurs au regard de ses besoins actuels et ceux à venir. Pour réussir sa stratégie de mise en place de la GPEC, l’entreprise doit faire en sorte de former chaque collaborateur tout au long de sa carrière afin que celui-ci conserve un niveau d’employabilité fort.

Ceci se manifeste concrètement par une analyse régulière des besoins révélés par la GPEC et par l’élaboration d’une politique de formation y répondant réellement.

Dans un contexte de crise économique, la GPEC prend un rôle particulier : de plus en plus d’entreprises développent de nouvelles politiques de mobilité interne, mais aussi de formation et de recrutement plus ciblés afin de pérenniser leur activité économique.

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Raison de la mobilité interne en 2019

Première raison de mobilité interne évoquée en 2019 : des perspectives d’évolution de carrière plus importantes. – Source : apec.fr

Repenser sa politique de mobilité interne pour garder ses talents 

D’après l’enquête réalisée par l’Apec, lorsqu’une mobilité interne est effectuée à la seule initiative de l’entreprise, elle s’est beaucoup moins souvent accompagnée d’avantages tels qu’une promotion hiérarchique (47%, contre 68% dans le cas d’une mobilité à l’initiative du cadre) ou une augmentation de rémunération (49%, contre 76%).

Le renforcement de la politique de mobilité interne est un axe stratégique de gestion des talents et des compétences. Développer davantage les promotions hiérarchiques ou latérales, les changements de poste et de périmètre génèrent une certaine satisfaction chez les collaborateurs qui en bénéficient. Ainsi, l’étude Apec souligne que “la satisfaction apportée par la mobilité interne est du même ordre, bien qu’un peu moins forte, que celle consécutive à un changement d’entreprise”. Par ailleurs, elle précise qu’aux yeux des cadres en poste, les points les plus satisfaisants sont les conditions matérielles de travail (82% de satisfaction après une mobilité interne comme externe), les relations avec les collègues (9 cadres sur 10 dans tous les cas) ainsi que celles avec le.la supérieur.e hiérarchique (8 cadres sur 10).

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L’organisation apprenante : la mise en pratique de la logique de compétences 

Le modèle d’organisation apprenante repose principalement sur les compétences de chaque collaborateur, celles qu’il a déjà, mais aussi et surtout celles qu’il va développer. Ainsi, l’actualisation des compétences et leur renouvellement font partie des enjeux principaux de l’organisation apprenante. Cette recherche constante d’amélioration du savoir, mais aussi du savoir-faire va permettre à l’entreprise d’accompagner les changements auxquels elle est confrontée en apportant des réponses pertinentes et adaptées à chacune des situations. Néanmoins, il est essentiel de souligner que l’accumulation des savoirs n’est rien sans le développement des compétences des collaborateurs, premiers catalyseurs de la connaissance et du savoir, et les plus à même d’en tirer profit.

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Le développement des apprentissages en entreprise est un élément clé des organisations apprenantes ou intelligentes. Les entreprises investissent massivement dans de nouvelles manières de former leurs collaborateurs, en plébiscitant notamment des moyens numériques d’accès à la formation. Nous pouvons citer par exemple, le e-learning ou encore les MOOCs, contenus de formation en ligne de plus en plus proposés par les entreprises. La formation professionnelle occupe ainsi un rôle central dans le développement des organisations apprenantes. L’importance accordée à la montée en compétences des salariés place de ce fait, le volet de la formation au premier plan des enjeux de ce type d’organisation.  Le recrutement n’échappe pas à cette règle et les recruteurs doivent aujourd’hui se former à la manipulation de nouveaux outils, tels que les ATS, pour être à même de suivre l’évolution du marché.

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Crédit photo : Pexels

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